PG电子2023年只剩下几天了，对房地产行业来说，这是为了回到正轨而拼命的一年。同时，这两年也是地产国央企奋起发力、飞速进步的阶段。

　　尤其是在国企高质量发展的总体导向下，许多地产国央企一直保持着稳步前进的步伐，在产品力、营销创新、数字技术应用，甚至是业务结构转型等多个方面，都做出了亮眼的成果。

　　在年终时点上，明源君梳理了今年尤其出色的一批地产国央企，一起来了解它们在“修炼内功”的时代中，都做了哪些有意义事情。

　　这几年的房企，即使没有出险，日子也并不是特别好过。甚至不少老牌TOP房企都出现了增长放缓甚至停滞的情况。

　　但在行业整体呈现收缩状态时，国资建筑系与地铁系企业却猛地冲了出来，它们的开发业务规模快速增长，并且基于原业务特点，已经形成了独特的竞争优势，成为了行业最有力的一批补位选手。

　　建筑系国央企这几年发展非常迅猛，除了老牌强企中海之外，中建旗下的其他多家地产开发公司，也都在向行业头部聚集。加上中国铁建、中国中铁，形成了三股极强的建筑系力量。

　　这两年，建筑系国央企在全国各地逆市“扫货”，地产开发业务的布局迅速扩大，而且投资多聚焦于发达城市。

　　从今年前11个月的销售百强榜来看，建筑系国央企占了10多个席位，其中规模较大的建筑系开发企业排名多集中在top20-50之间。

　　这些建筑系的开发力量，已经逐渐跻身行业的头部位置。但如果有人认为，建筑系只是加速扩张，干开发并不专业，那就大错特错了。

　　建筑企业做地产开发本就具备多方面的优势，其展现出来的开发实力绝对不容小觑。

　　建筑企业对项目的开发建设流程驾轻就熟，只要有地，迅速上手掌握全流程的开发管理，根本不是难事。

　　此外，正所谓隔行如隔山。建筑企业常年与各类总包分包、大小供应商单位打交道，在供应链管理上具有房企不具备的内部视野和扎实经验。

　　更关键的是，它们在成本招采环节也领先一步，在成本管控和利润管理上可以做得更严密，这就足以形成一般房企难以匹敌的优势。

　　此外，建筑系企业还在迅速弥补自己在客研端、产品端和品牌端的短板。一些头部建筑系开发企业，在这几年中快速构建起了自己的产品线管理体系，在产品设计与品控方面越来越完善。

　　比如中铁置业根据不同客群定位，构建了云、阅、逸、彩四大产品线。中交地产则落地了和、春、华、璞、逸五条产品线。中国铁建这方面也已经做得很精细，甚至专门针对南方市场，建立了西派系、花语系和星悦系三条特色产品线。

　　针对不同定位的项目，建筑系企业已经可以游刃有余地围绕设计风格、选材用料和工艺工法等方面，去开展有针对性的把控，产品线管理的成熟程度已经不亚于老牌房企。

　　值得注意的是，除了全国布局的头部建筑系房企之外，还有许多地方性的建筑系企业在崛起，比如上海建工和北京建工今年都冲进了百强。

　　这些地方建筑系房企，对于本土客群需求有着更深刻的理解和把握，在产品上更能做出地域特色，竞争力同样不弱 。

　　这两年异军突起的另一批狠角色，无疑是地铁系房企。它们这两年在各地土拍市场上的强力冲锋，是行业有目共睹的。而发达城市地铁公司的强劲赚钱能力，更是令房地产和交通行业的同行们羡慕不已。

　　在我国过去数十年的城镇化的进程中，所有人都看到了地铁站点对于土地价值的强大拉动作用。而这几年握有大量地铁上盖项目的地铁公司，可谓占尽天时地利，势头猛一点都不奇怪。

　　深圳地铁、广州地铁、厦门轨交、成都轨交等多家地铁公司，都是各地土拍市场的豪客。在今年前11个月的新增货值榜单中，至少有7家地铁/交投系房企冲入百强。

　　拿地频繁或许可以归因为国资支撑下的强劲资金实力，但地铁系房企的开发能力，和建筑系一样，都不容小觑PG电子，因为地铁公司本身就是天然的TOD开发专

　　许多城市针对轨交上盖项目，都会要求开发方具有地铁线网建设、运营、管理经验的条件。而且TOD项目本就较一般地产项目复杂，一般房企很难啃下来。

　　但地铁公司来做就没什么难度，首先它们有机会在土地出让前就参与轨交站点的规划，在站点建设与地块规划之间进行协调，提前为项目预留好各种条件。上海、深圳等城市的地铁公司，都曾实际操作过。

　　所以实际上，地铁公司在地产开发业务上取得的业绩是很不错的，市场挺愿意买单。深圳地铁、广州地铁等企业，都在当地创造过极佳的业绩，也做出了不少标杆项目。

　　随着时间的发展，地铁系房企像建筑系房企一样，成为全面发展的产品高手，大概也只是时间问题。

　　住宅作为所有地产产品类型中，最为成熟的一种，要做创新已经越来越难了，多年来行业内都弥漫着一种“太阳底下再无新鲜事”的感觉。

　　但实际上，一些头部房企并没有放弃对创新的追求。尤其是在这几年民企式微、研发投入能力有限的情况下，一批地产国央企挑起了推进住宅产品不断进步的大梁。

　　产品标准化的话题已经在业内谈论多年，但其实多数房企所谓的产品线，其实并没有建立确切的划分依据和标准，只是把旗下项目按档次定位大致分个类，本质上是一种总结归纳法。

　　比如保利发展今年调研了近4000户业主的设计、收集了3000份案场问卷，基于对新时代客群的洞察，推出了全新的产品体系“新人文社区”。

　　其中包括“天、悦、和”3大产品系极12个子品牌，分别对应着高端改善、品质改善、功能型改善三类置业客户。

　　这套产品体系特别之处在于，它是一套自上而下的、具有极强纲领性和指导意义的产品管理体系。

　　保利总部对12个子品牌，都建立了非常清晰的内核与设计建造标准，从风格到设计元素到炫彩再到规划，方方面面都梳理得很清楚，落地执行性极强。

　　在这种逻辑下推行的产品标准化管理，才能够确保各地项目能够长期沿用且不打折扣地落地。更牛的是，保利发展还对内进行了全面的管理改革，以适配以产品标准化为导向的管理模式。

　　比如在组织架构上，保利在华东、华南两地设置了两个设计中台部门，向上承接集团制定的产品标准，向下直接把控一线项目的设计工作。

　　又比如在成本适配与招采管理上，保利会基于不同产品线的特征来制定成本适配方案，有针对性地进行部品招采，并培养不同子品牌下的固定服务团队，以确保选材与工艺品质长期稳定。

　　这种程度才能称之为真正的标准化管理，在比拼房子好不好的时代，通过有效的产品标准化管理体系，能够让房企的交付品质始终保持稳定，让客户对企业产生可靠、值得信赖的良好预期，对房企长远的良性发展具有重大意义。

　　保利的标准化管理，是自上而下的、在“面”这个维度的改革。而今年也有不少房企，从“点”这个维度出发，围绕个体项目作出了惊艳的产品突破，在产品创新这个概念中，作出了更加直观的成果PG电子。

　　比如位于广州的越秀滨江樾项目就是一个例子，这是越秀进军顶豪市场的一个代表项目，在规划上非常有趣，做出了当代豪宅产品最缺乏的独特性。

　　这个项目其中一个核心优势，就是距离珠江主航道只有约30米的直线距离，为了充分发挥景观优势，越秀在规划上做了相当大胆的创新，把整个塔楼基底向上抬高了18-30米，规划形态非常独特，仿佛是浮在空中的建筑。

　　这个出人意料的操作，使得塔楼之上的75套大平层产品，直接越过了步道绿化的遮挡，获得了最佳的瞰江视野，西、北、东三向都能观江景。

　　除了大幅提升了住宅产品的观景条件外，整体抬高的操作还为滨江樾创造了整整4层架空空间。越秀在一层打造了约3000 方的滨江观景城市会客厅，在二层打造了公共文化馆，并利用架空错层的形态，铺设了层层叠落的垂直绿化系统。

　　这些极具突破性的规划细节，让滨江樾完全跳脱出了传统豪宅的形态，既有高宅阔斧的出世感，又能兼顾躬身入世的人间烟火气，几乎成为了一处城市景点，非常出挑。

　　这个项目也给了明源君很多启发，豪宅未必一定得是冷漠、疏离的，它也可以在兼顾尊贵私密的同时，更生动、更有人文关怀，这也许是未来豪宅项目应该考虑的格局。

　　传统的营销业务模型，面临着诸多挑战和冲击，包括社会观念变化、客群结构变化、中介渠道渗透、费用预算缩水等等。多数传统营销手段失灵，基本上都失灵了。

　　这让许多房企陷入了十分被动的境地，也引发了对传统地产营销模式的普遍质疑和反思。越来越多的房企，对于营销组织和业务模式，有了极其迫切的改革需求。

　　其中，地产国央企仍然跑在最前面，纷纷自上而下地加大了品牌营销的投入和管控力度，对传统的营销最佳够和业务逻辑，进行了系统性的改革。

　　如果拿5年前和现在来做对比，当下房企内部的组织里变化最大、改革最彻底的，可能就数营销部了，举两个十分有代表性的例子。

　　房地产行业已经步入存量时代，这是共识。过去被多数房企忽视的存量客户资源，现在终于站到了聚光灯之下。

　　许多百强房企都开始构建自己的大会员体系，试图通过建立一个跨业态拉通的存量生态，来对存量客户和用户的资源进行激活搅动。

　　其中华润是最早建立大会员体系的房企之一，2015年就已经开始了相关实践，现在已经实现了旗下多个业态之间的四通，即身份通、积分通、数据通、流量通。

　　会员的任何消费都会累积到个人账户中，并可用于兑换其他业态的权益。比如商业积分有机会兑换购房折扣或超市优惠，或者反过来。

　　目前华润构建大会员体系，主要有3大抓手，即权益置换、交叉推广和导流转化。首先围绕各业务特点设计权益互换机制，建立会员身份的吸引力。

　　最后在导流机制上，设置好面向不同业态下客群的差异化促访福利，实现流量的落地转化。

　　通过以上3个环节的闭环设计，华润已经实践出了一套具有高度实操性的存量资源激活方法，为参与拉通的各个业务端带来了显著的业绩赋能效果。

　　这个月初，华润置地刚刚和华润万象生活联手推出了一场“百分百万象，置业季焕新”活动，覆盖面囊括全国400+个地产项目、60+座购物中心，超4000万名存量会员，跨业态的导流效果相当不错。

　　时至今日，决定房企发展的关键已经不仅限于营销力或产品力，还有对存量资源的盘活能力。华润的实践，为同行指明了一个值得发力的方向。

　　越秀这两年对营销业务的改革力度PG电子，令人十分佩服。其他同行可能只是在业务开展方法上做调整，但越秀是直接向内开刀，完全把传统的营销组织形态颠覆了。

　　今年其数字营销团队规模已达百人，细分了推广获客、产品运营以及销售转化3大业务小组，并新设了大量的新岗位，比如官方咨询师、投手、产品经理、自媒体运营、数据分析、视频剪辑等，以适配互联网时代的营销业务需要。

　　改革后的组织形态，完全是围绕客户线索从获取到成交的整个流转链条来设计的，和传统的地产营销体系几乎不是同一个物种了，但却是一套更符合时代需要的分工方式。

　　此外，在管控模式上越秀也做了大幅度的调整，设计了3项机制来确保数字营销战略的贯彻。

　　一是总部强控机制，整个数字营销团队由集团直接管理。同时项目一线也设有专门数字营销对接人，负责承接总部策略的宣贯与落地执行工作。

　　而且越秀还构建了总部与区域、项目之间的“投手+空军+案场”铁三角沟通机制，全程包裹客户线索，确保转化链路不断裂。

　　二是考核驱动机制。集团数字营销团队的考核指标与业绩深度绑定，需要接受获客、费效和成交等维度的考核；项目团队反过来也需要背负“数字营销成交占比”的考核指标。

　　三是战略赋能机制，总部数字营销团队作为智囊，为项目一线提供智力、工具、人才、培训与业务标准化的支持，比如内训课程、人才培养、制定业务SOP等等，服务于项目一线整体数字营销水平的提升。

　　在多数房企日子都过得比较挣扎的时候，越秀不仅没怎么受影响，而且业绩还在逆势上升，看来这是有原因的。

　　越秀对传统组织架构的大胆重构和精细化管控，使得它已遥遥领先于同行。据小明了解，越秀地产近年来的自有渠道成交比例已经高达50%，大幅降低了外部中介的成交占比，而且费率也远低于分销。

　　向管理要红利的口号已经喊了好几年，但不少房企仍然还在摸索，有点不得章法。在这方面，一批地产国央企率先作出了示范，今天分享两个主要的改革方面。

　　比如不动产资管领域头部企业招商积余，为在管的住宅类项目导入了分级服务标准，建立了“1+N”业态标准体系架构。

　　其中包括一个业态产品手册和N个业态操作规程，让一线服务人员最大限度地做到服务标准化。同时还建立了“一岗位一清单”制度，业务标准落实到岗到人，力保推进标准落地。

　　又比如越秀专门围绕其强项——TOD项目开发，成立专门的研究院，持续进行经验与技术沉淀，并输出TOD项目技术与管理标准化体系，为全国TOD布局和拓展提供支持。

　　基于特色业务的标准优化，是今年头部国央企都在推进的一项关键工作。外部市场在不断变化，只有始终保持较高的业务标准迭代速度，才能让业务部门具备更高的工作效率和更稳定的工作质量。

　　比如前面提到过的华润万象生活，就通过数字化技术，将商业营销的筹备时间从3-5天，缩短到了1个小时。试点项目的沉默会员营销转化率，提升了100%。

　　招商蛇口也启用了类似的商管数字化工具，实现了“经营有数据、商户有互动、客户有体验、空间有智脑”，帮助旗下集中式商业顺利开业。

　　无论行业风声如何，都要走好脚下的路。步履不停，这是今年地产国央企给明源君的印象。

　　它们曾是稳健甚至保守的代表，但如今展现出了锐意进取、大胆开拓的魄力，改革创新动态十分活跃。

　　这些地产国央企的多方探索，也为其他房企提供了多元化的参考样本。期待明年，我们能看到房企带来突破。

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