PG电子2024年，随着房地产行业的持续盘整，企业正面临着前所未有的挑战。为了生存和发展，许多房企不得不进行大规模的组织结构调整，包括削减甚至取消某些城市的品牌职位、实施区域去品牌化，以及减少总部的品牌人员编制。品牌进入蛰伏期，极致收缩品牌下我们应该如何重塑品牌？

　　第一阶段，项目营销导向（2014年以前）。在行业的早期成长阶段，市场主要由供应主导，以地段展开项目间竞争。大多数企业的品牌部门设在营销部门内部，主要任务是以项目营销为主导。当然，也有像绿城和龙湖这样的企业，它们围绕顾客价值构建了自己的品牌。

　　第二阶段，资本导向品牌（2015年至2020年）。随着三四线城市棚户区改造的货币化政策推动市场达到顶峰，行业进入了外延增长阶段。单一项目的成功已不足以确保企业的市场地位，因此企业开始追求规模化效应，通过提高运营效率和快速复制产品来扩大市场份额。这一时期的品牌建设更多地以资本为导向，关注财务价值的实现，例如奖项的获取与负面新闻的处理。

　　第三阶段：顾客导向品牌（2021年起）。“房住不炒”的政策背景下，行业进入了内生增长阶段。随着市场的逐渐饱和，客户需求变得越来越多样化和个性化。品牌策略也随之调整，转向以顾客为中心，注重产品力、服务力和运营力的提升，以此建立品牌忠诚度并增强竞争力。

　　在新的发展阶段中，品牌不仅是企业综合实力的体现，更是价值传递的关键工具。品牌工作需要从资源驱动转向能力驱动，从转向实质性的价值创造。

　　在当前的市场环境中，企业需要从单边思维转变为多边思维，构建持久且卓越的品牌。这要求企业以战略逻辑为支撑，通过品牌取向、品牌矩阵、品牌运营及品牌管控四个核心方面，强化专项能力的建设。

　　企业品牌的价值在于财务价值、顾客价值和社会价值之间的三角平衡。在资本驱动的规模化发展阶段，财务价值的最大化是首要目标；然而，现今品牌不再追求广泛的大众市场，而是聚焦特定的需求端，实现更为精准的品牌定位。此外，随着ESG（环境、社会和治理）理念和公益行动越来越受到重视，社会价值的重要性也在不断上升。

　　品牌矩阵的概念并不新颖，例如，恒大早年通过多元化发展涉足足球、商业等多个领域，但由于缺乏统一规划，导致品牌矩阵相对分散。如今，企业需要确保每个子品牌都能形成独特的IP标签。例如，华润旗下的各子品牌分别在代建、地产和商业等领域建立了各自的品牌体系，共同构成了“华润置地”的整体品牌形象。

　　在企业发展初期，品牌和公关往往依附于市场营销部门。随着企业的成长，品牌与公关逐渐分离，形成了专业的品牌团队。进入成熟阶段后，品牌已成为企业的重要资产之一，因此大多数企业都设立了独立的一级品牌部门，负责品牌传播与公关事务。

　　目前，品牌运营仍是行业的薄弱环节之一，存在前端信息不畅通、中端宣传表面化以及后端协同不足等问题。未来，品牌部门需与前中后台业务部门紧密合作，确保品牌输出与产品体验的一致性和高效性。

　　基于此，亿翰构建了“超级品牌力研究模型”，涵盖“品牌取向、品牌矩阵、品牌管控、品牌运营”四个维度，并选取了六家行业领先的企业——绿城中国、万科集团、建发房产、华润置地、龙湖集团、保利发展，通过深入研究这些企业的品牌发展现状，更好地理解并借鉴他们在品牌建设方面的成功经验，为整个行业的品牌发展提供参考和支持。

　　每个时代的品牌都扮演着不同的角色，但不论时代如何变迁，品牌一直存在。以绿城为例，其始终聚焦于产品与客户，准确把握了品牌发展的关键所在。

　　绿城中国：精品贯穿全程。1997年绿城提出“成为杭州一流房地产企业”的愿景，1999年确立“真诚、善意、精致、完美”为公司的质量方针和核心价值观，2002年“为客户创造价值”成为重要使命，2007年全面实施“精品战略”，并成立精品战略领导小组。2014-2015年围绕“理想生活服务商”理念持续转型与深化，从对房子的建造到对生活方式、生活场景的营造，全面转型理想生活综合服务商。2016-2017年形成“一体五翼”的格局，2020-2023年编制“战略2025规划”，进一步强化精品路线年率先推出企业好房子标准，强化产品研发。

　　万科地产：三好住宅先行者。2005年提出“三好住宅供应商”概念，2007年确立“让建筑赞美生命”的企业理念，随后围绕“三好住宅”完成从“住宅”到“城市”的品牌升维。

　　保利发展：美好生活同行者。2002年确立“和谐生活，自然舒适”品牌战略，2010年提出“和者筑善”与“康善逸尊”产品线年品牌愿景才升级为“美好生活同行者”，有较早的品牌定位但缺乏品牌策略。

　　华润置地：商住并举创新者。2009年提出“品质给城市更多改变”的品牌使命，2021年提出“向新而行”，2022年提出“城市妙不可言”，2023年提出“为更好的城市”。

　　龙湖集团：客户与产品的全方位服务者。1997年提出“善待你一生”的“超前”品牌标语，2008年启用全新企业品牌标识，2014年发布“天街”全新商业品牌形象，2017年后，陆续推出冠寓、龙湖智慧服务等品牌IP。

　　建发房产：新中式的引领者。2016年试点新中式产品，2017年在全集团内推广，2020年后发布“建识东方，发献大美”的新中式产品主张，推出禅意中式风格，2022年后推出新产品简精现代、盛世唐风、风雅宋韵、诗意东方。

　　在当前的品牌建设中，顾客价值、财务价值和社会价值构成了一个三角关系，其中以强化顾客价值为主导。只有牢牢抓住客户，才能将产品力和品牌力等多重价值真正兑现。

　　绿城中国：品质为先。从顶层战略入手，确立“品质为先”为核心的发展战略。在顾客维度上，绿城中国首先明确品牌定位，并在2018年提出“六品绿城”理念。2020年制定了“战略2025”规划，将“成为TOP10中的品质标杆”作为核心目标，持续夯实“最懂客户、最懂产品”的战略支点，始终将产品力视为立身之本，将提升经营管理能力作为公司核心竞争力，实现全品质发展。立足于“懂产品”和“懂客户”的企业特质，绿城中国不断进行产品宣传、细节解读和客群运营。2024年6月，绿城中国在行业内率先推出企业好房子标准，持续巩固企业“产品+客户”的品牌认知。在社会维度，通过多元业务如绿城科技产业集团和ESG实践服务社会。在财务维度，则关注年报节点、融资和战略节点，确保企业的财务健康和可持续发展。

　　龙湖集团：顾客价值为绝对核心。在顾客维度，不断更新产品理念和体系，如景观美学体系、龙智造、冠寓4.0、智善交付等，并发布了《龙民生活白皮书》，举办了龙民节和小龙人等活动。

　　建发房产：聚焦以“新中式”为主的顾客价值取向。通过连续更新产品理念和体系，建发房产完成了中式产品体系的构建和9A交付体系。建发房产通过多元业务如养老保障房等服务于城市建设，但其主要活动集中在厦门地区。

　　保利发展、华润置地以社会价值为主导，注重城市建设、政府诉求和社会责任；万科集团定位为城市建设与生活服务商，各业务品牌共同发展，导致品牌取向弱化。

　　在地产业的品牌矩阵构建中，多元化业务的覆盖面和深度至关重要。绿城、华润、保利等企业已经形成了较为完善的品牌矩阵，其中绿城制定了清晰的品牌进化路径。

　　绿城中国：完善的品牌族谱体系。绿城构建了完善的品牌族谱体系，并制定了分类管理、差异化定位、进化路径模式。品牌矩阵涵盖了物业开发、绿城服务、小镇集团、绿城生活科技集团、绿城管理等多个方面，形成了多维度、立体化、规模化、可持续的产品谱系，包含8大产品业态，22个产品品类和22种建筑风格。绿城的品牌建设策略强调“品质为先”，通过不断的产品创新和服务升级，提升品牌核心竞争力。通过对品牌进行分类管理和差异化定位，绿城成功打造了多个具有市场竞争力的子品牌，其中绿城住宅产品、绿城管理、绿城服务均在行业内名列前茅。此外，绿城还制定了清晰的品牌进化路径，确保各个子品牌在未来各个阶段持续保持领先地位。

　　华润置地：多元业务品牌矩阵。华润置地已形成较为完整的品牌矩阵，覆盖开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务、生态圈要素型业务等。生态圈要素型业务包括长租公寓、城市更新、康养业务、城市代建、产业地产、城市运营等，在城市建设运营方面，逐渐塑造了“运营之王”形象。

　　龙湖集团：打造精品IP逻辑。龙湖集团在多元化业务发展中持谨慎态度，品牌矩阵尚不完整，但已打造出部分精品IP，如天街、龙智造、冠寓等多个品牌标签已深入人心。

　　保利发展、万科集团较早形成了较为完善的品牌矩阵，但开发端产品标签不显著，尤其是万科集团业务品牌标签有万物云、泊寓、万纬物流等，但产品端无新标签产生；而建发房产更新、代建、养老等业务主要集中在厦门本地，开发端“中式产品”标签持续强化，产品标签强于业务标签。

　　从重视程度来看，龙湖和建发将品牌作为一级部门其重视程度较高。从专业化管控来看，绿城的品牌运营已开始涉及经营层面，这将成为一种趋势，有助于确保品牌策略的有效落地和一致输出，从而保障品牌的长期稳定性。

　　龙湖集团：系统性管理，传统宣发为主。龙湖集团的品牌管理工作由独立的一级品牌部门统筹负责，各个业务板块设有各自的子品牌部门，受总部品牌部的横向管理，整体以传统宣发为主。

　　建发房产：独立品牌中心，宣发公关为主；建发房产的品牌部作为一级部门，独立成立了品牌中心负责相关工作，其主要职责以宣发和公关两大方面为主，在构筑“新中式”产品标签上发挥了重要作用。

　　绿城中国：品牌参与企业经营，有效协同。绿城中国品牌部是二级部门，隶属于董事会办公室，负责品牌管控、内容宣发、舆情公关和ESG等多项工作。为了与其他各部门之间形成有效协同，保证品牌体系的顺畅运作，绿城中国建立了多项管理制度。早在品牌部成立初期，绿城中国品牌与营销部门紧密绑定，随着行业对品牌影响力要求提高，绿城中国品牌与设计、营造、投资、客研、服务等多个界面联动，从而最大化挖掘品牌自身的价值。另外，绿城中国强化内部品牌使用的管理要求，统一标准，确保价值观输出的一致性，例如对案名有严格要求；在投资端，品牌与一线投拓发挥强关联性，要求合作类项目操盘条线与品牌输出强绑定。此外，在品牌管理方面，绿城中国还制定了品牌授权制度、“首席品牌官”制度、白名单制度、品牌联席会制度、红黄牌制度等。通过这些举措，绿城中国不仅实现了内部品牌管理的规范化，也进一步巩固了其市场地位和公众形象。

　　保利发展、万科集团品牌部均属于二级部门，注重外宣与公关，运营重视不足。华润置地的品牌部目前仅有一个小组位于行政管理部之下，负责品牌和舆情等工作。

　　目前，行业内的品牌运营普遍处于初级阶段。未来品牌需在在前端协同顶层战略、中端以多元化传播为核心、后端协同经营。其中，绿城中国先行一步，利用信息化平台，实现了品牌运营管理的智能化和高效化。

　　绿城中国：聚焦客户，体系化管理。绿城中国的品牌运营聚焦于客户服务，建立了信息化、平台化、智能化、属地化的传播体系。为了使品牌运营管理更加专业化和精细化，绿城打造了“品牌中央厨房”信息化一站式平台。该平台以品牌部为核心中枢，向上与战略联动，对中后端进行职能管控、纵向管理、横向拉通、授权管理。平台集成了品牌授权、新闻报送、知识产权、自媒体管理、舆情备案等多个功能模块。不仅实现了品牌管理的数字化和智能化PG电子，还做到了全流程信息的可视化、标准化，一站式平台提供的便捷操作更是让品牌管理工作可移动化。除此之外，绿城中国根据不同地区的文化特色和市场需求差异，制定了相应的品牌传播策略和宣传推广计划，通过加强与当地政府和媒体的合作以及举办各类品牌活动，对当地市场和客户进行深度渗透和广泛传播。

　　龙湖集团：相对领先，但后端欠缺。龙湖的品牌打造维度丰富。除了常规的产品和服务宣传，还深入生活场景进行品牌传播，举办了龙民节、小龙人等多种形式的活动。然而，其品牌运营的主要职责仍聚焦于宣发和公关维度，在产品端、营销端、工程端、客服端的参与度和协同度有限。

　　其次，保利、华润等注重单点前中端运营推广，后端重视度不足。如保利发展中端借助自身及集团丰富的多元业务，结合热点事件进行流量挖掘和传播，华润置地聚焦“城市建设”推广，万科集团当前战略缺乏向心力，品牌重视不足。

　　品牌矩阵维度：依托多元化业务的覆盖面及深度，绿城、华润、龙湖凭借完善的矩阵建立了多个IP。

　　品牌管控维度：龙湖和建发的品牌部均为一级部门，其中龙湖的管理水平最高，绿城深度参与企业经营。

　　品牌运营维度：各家企业均处于初级阶段，但绿城在产品服务传播方面表现出色，并进入体系化管理时代。

　　总体而言，尽管行业整体面临下行压力，但部分企业仍在持续向上发展。特别是绿城中国和龙湖集团，在品牌打造方面已经走在了时代的前列，其中绿城更是进入了体系化管理阶段。

　　随着中国房地产市场的盘整阶段完成，行业规模趋于稳定。在品牌建设和管理方面表现优秀的企业，将更有利于实现自身的可持续发展。这些企业也为下阶段房地产行业品牌发展提供宝贵的借鉴意义。

　　品牌不仅反映了企业的综合实力，涵盖了产品、服务、运营等多方面的能力，还作为企业对外展示的窗口，通过一致的价值输出，提升消费者的认同感和忠诚度，从而形成强大的品牌力，持续为企业赋能。例如，“华润置地”被视为城市投资开发商的典范，人们会联想到社会责任、城市发展和央企标准，因其品牌信誉而受到客户的信任。绿城中国不断打磨锤炼产品力和服务力，其产品品牌也获得业内认可，获得中国房企产品力TOP1公信力认证。

　　品牌是企业发展的根基，对内形成文化内核和价值观，对外成为战略导向，彰显企业独特的文化精神PG电子，传递企业愿景与理念，促进内外价值共鸣。例如，绿城中国从顶层战略入手，系统性推进品牌建设工作，围绕“客户+产品”持续健全品牌矩阵，将好产品、好品牌融入企业发展基因，将认真做极致产品作为企业精神，建立绿城中国品牌最大的标签“以客户为中心的产品主义”。

　　1、抗风险；品牌通过明确企业战略定位，帮助企业快速理解市场方向，强大的品牌如同盾牌，抵御市场的不确定性，保持企业稳定发展。通过品牌传达价值主张，实现持续的价值创造。例如，龙湖集团凭借“天街、云河颂、龙湖龙智造”等品牌，在当前市场中表现出最稳健的民营企业形象。

　　2、能盈利；优秀的品牌可以提升产品溢价能力，增强品牌忠诚度，提高客户复购率，从而降低营销成本，增加市场份额，带来稳定的财务收益。在地段相近的情况下，消费者往往更偏爱绿城、建发和龙湖的产品，不仅在一二线城市产品溢价高，即使在部分三四线城市，它的产品销售流量仍然能得到保障。品牌不仅为企业提供了坚实的抗风险屏障，还为其带来了持续的经济效益，成为企业不可或缺的核心竞争力。