PG电子2022年7月28日，中央政治局会议首次提出“保交楼、稳民生”。截至2024年2月28日，全国31个省份276个城市已建立房地产融资协调机制，分批提出可以给予融资支持的房地产项目“白名单”，共涉及6000个项目。根据《2023年全国烂尾楼研究报告》不完全统计，全国范围内，楼盘烂尾率仍高达3.85%，即全国的烂尾楼面积大约是2.31亿平米。

　　政策方面，住建部、财政部、央行、银保监会、最高法等部门多轮出台金融支持及相关保障政策，支持地方“保交楼”工作，促进房地产市场平稳健康发展。

　　市场发展方面，华融、信达、东方、长城等AMC机构2023年均将积极发展不良资产处置业务作为重点。房地产不良资产业务空间巨大。

　　中央重视，政策支持，地方期待PG电子，业务空间巨大。那么品牌代建房企，对于不良资产纾困项目，如何获取机会、体现价值、防控风险？在认知、能力和操作上，蓝城乐居集团作为房地产“纾困代建”模式的先行者，基于自身实践，对此做了一定的梳理、思考和总结。

　　对于待纾困项目所面临的不同市场环境和复杂问题，地方政府、法院以及投资人会有不同的处置方案。其中，以属地府院联动，并联合AMC、引入品牌代建房企对纾困项目进行全委代建管理，是当下不良处置方式中最合理且高效的处置方式。纾困类代建以司法重整清算或协议重组并购为项目重新进场之前提，由国内五大或地方AMC联合其他劣后级投资人对项目进行续建投入，通过重整裁定或合作协议的形式择定优质代建方，一方面对项目续建投入作出严谨测算和市场研判，另一方面通过品牌、资源和管理输出对项目后续的再开发和销售运营提供强有力保障。

　　不良纾困，为什么选择品牌代建房企进场是最合理高效的处置方式？因为纾困类项目牵涉到地方政府、购房业主、AMC机构、项目合作方、遇困房企、代建房企等多方诉求和利益。寻求各方诉求的契合点，由品牌代建房企进场操盘，让项目更好地活过来、活得好，达成多方共赢，才是根本。

　　多方共赢，是纾困类代建必需的基本认知与思维。从能力上看，代建似乎是房企开发能力的“平移”，能做地产项目开发的房企，就能做代建。其实不然。尤其纾困类项目代建，更是对房企提出了远高于自主开发的能力要求。

　　如何达成多方共赢？以蓝城乐居集团的自身实践看，品牌力、产品力、销售力、管理力、服务力是代建基础能力，关键是要在基础能力上的升维：

　　1．最优解决方案：项目进场之前提，契合各方诉求，给出优解方案，最考验代建方的系统解题能力；

　　2．重塑项目价值：新的定位、新的卖点、新的价值，新的形象认知，才能让项目重获信任、重获新生；

　　3．多方统筹协调：纾困类项目利益牵涉面广、关系复杂，必须具备极强的多方统筹协调能力，和面对复杂问题的心力韧性；

　　4．推进重新入轨：如同卫星发射入轨，推进项目重启并顺利进入正常操盘轨道，是纾困代建成功路径上的里程碑；

　　5．顺利销售交付：顺利销售与成功交付，包括面对新老业主等多方利益诉求，都是对纾困代建房企操盘运营集成能力的最后考验。

　　正是基于多方共赢思维，以及基于代建基础能力上的升维能力，蓝城乐居集团从2020年起参与多个不良项目的纾困代建和咨询服务，创造了务实落地的操作模式，积累了丰富的操盘经验，也获得了政府、行业、业主及合作伙伴的良好口碑。现以蓝城乐居集团实施的纾困代建项目为例，具体解析纾困项目代建的操作模式、运作结构及服务重点。

　　蓝城乐居集团于2020年首次涉足房地产不良重整项目——烂尾8年的“金华中奥邑墅项目”。蓝城乐居与浙江省浙商资产管理有限公司、杭州浙商企融破产管理有限公司以及浙江中鹏建设有限公司组成联合体，以“AMC增量资金+债权清算+品牌代建”的模式获取了重整裁定通过。在项目重整阶段，浙商资产作为重整重组顾问，牵头并配合管理人，解决重整资金以及司法流程相关问题；蓝城乐居作为项目代建方PG电子，在项目投融阶段锁定目标成本和后期交付标准，以蓝城品牌获取法院及债权人的信任，双方以此在保障项目重整顺利通过的同时，也承担项目重整的投后管理职能。至此，项目停工8年之久的金华市头号烂尾项目终获新生，在蓝城品牌与乐居品质的加持之下，首次开盘即以摇号清盘的结果获得政府及社会的高度认可和一致推崇，现项目已成功交付业主。

　　2023年“纾困代建”的一则爆炸性新闻震动代建行业圈，即华融融德与蓝城乐居携手以“AMC+代建”的方式盘活台州市仙居县永安溪畔超百万方、货值超百亿的北岸绿洲项目。此项目为中国华融首例与外部代建房企的合作。中国华融希望将蓝城代建的工作机制和管理模式，引入到华融不良资产盘活体系内，成功做到有效纾困与风险化解，助力社会稳定。仙居北岸绿洲项目前生为仙居世纪城项目，后由恒大地产作为重整投资人牵手华融融德作为优先级配资方共同接盘。项目于2022年，因恒大自身出险情况无力提供后续续建资金，转而由中国华融拨入增量资金，在全国范围内筛选顶级代建房企，负责项目的后续代建代销管理。由于中国华融严苛的合作供方筛选机制以及项目成本管控要求，此次合作与蓝城乐居的合作谈判历经18月之久。最终，蓝城乐居凭借在仙居县的成功摇号红盘案例，在大不良项目“债权收益权重组”模式中清晰的自身定位和服务内容，以及动静态项目测算的精准能力，最终获取了中国华融党委会的一致同意，获取了这一“纾困代建”领域具有里程碑意义的代建项目。现项目运营已步入正轨，管理机制逐步趋于完善，市场口碑基本恢复，整体销售情况良好，蓝城乐居因此获得地方政府以及中国华融的高度认可PG电子。

　　纾困代建不管过程多么复杂、遇到多少问题，若要获得市场信任、实现多方共赢，代建房企必须最大化地投入精力与资源，极致发挥专业能力，充分展现服务优势。

　　在项目重整尽调阶段，蓝城乐居通过实地考察、桌面研究、对话沟通，对项目运营现状、交易结构、债权现状、财务情况等方面完成运营、财务以及法务三个维度的尽调。协助管理人优化重整方案以及投资人交易结构。

　　在投资人业审阶段，蓝城乐居向重整投资人提供项目动静态成本与现金流测算、销售全景计划等作为其上会材料，在保证“债权受偿清偿率”的同时，充分保障重整投资人的资金安全。

　　在项目全委管理阶段，蓝城乐居严谨执行续建资金审批流程，对项目执行极致的品质和成本管控，通过品牌和管理输出重塑项目形象并恢复市场信心，以“按期交房，快速回笼资金”为目的准绳。

　　品牌力、产品力、销售力、管理力、服务力，作为蓝城乐居集团的五大基础能力，在纾困代建中的升维价值与优势作用有了充分体现：

　　通过以上五大能力优势，以多方共赢为根本思维，蓝城乐居集团针对不同的纾困类项目，提供针对性优解方案并落地实施。

　　当前，纾困类代建业务虽然存在相当大的市场机遇，但过程风险同样并存。风险识别不准、管控不当，不做好风险预控，纾困代建就奢谈顺利、难言成功。

　　首先，纾困类项目或多或少都经历了一段项目停摆搁置甚至烂尾的周期，代建房企在品牌赋能的同时，也面临品牌损耗的风险。代建方需谨慎评判项目二次烂尾对自身品牌的影响，做好风险隔离与管控。

　　其次，纾困类项目可能面临项目原股东方、现实控人、法院、政府、原购房业主等对项目的多方监督，造成代建方在项目管理流程上的掣肘。代建方在代建合作协议谈判中，出于项目顺利推进考虑，应尽可能争取代建方的管理权限，尤其须提效审批效率。

　　然后，针对一般AMC只能作为优先级投资人进场的合规性要求，代建方为获取项目被要求同时作为劣后或夹层投资方参与，这需要代建方对项目做出理性且严苛的评估与研判。

　　当前行业环境下，地产不良市场的确为品牌房企提供了一条广阔且体量巨大的赛道。但近年来，可以看到真正全过程落地且让各方利益主体对结果满意的成功案例，少之又少。一是因为纾困代建确实难操作，二是因为代建企业自身能力。蓝城乐居集团作为房地产纾困代建先行者，既充分认识到其中的难度和风险，经历过其中的不易，又对自身的经验与能力有充分的评判和信心。

　　相信在宋卫平董事长的引领下，蓝城乐居集团有能力、有资源、有信心去探索和参与更多的纾困类项目，通过品牌代建服务，让更多这样的项目重新焕发生机和活力，最终达成多方共赢，实现蓝城乐居“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命。